Co łączy edukację w czasie pandemii i proces zmiany systemu w przedsiębiorstwie wod-kan?
Michał Wiktor Żmijewski
Jest zakończenie roku szkolnego 2019/2020. Kamera odjeżdża. Widać moją córkę zwisającą na gimnastycznej szarfie głową do dołu. Swoje życzenia dla nauczycieli kończy „zwłaszcza w tej trudnej sytuacji, gdy świat stoi na głowie…”.
Ostatnie prawie półtora roku zmieniło wiele aspektów naszego życia. Postawiło wiele nowych wyzwań. Był to czas, który uwidocznił i wykazał jak wielkie znaczenie ma elastyczność, umiejętność (szybkiego) uczenia się i radzenia sobie w złożonym, zmiennym i niepewnym świecie (VUCA - akronim od angielskich słów volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność), ambiguity (niejednoznaczność)). W przestrzeni edukacji została wymuszana przyśpieszona transformacja cyfrowa, która uwidoczniła i pogłębiła różnice społeczne wynikające z dostępu do nowych technologii i ich znajomości.
Zdalna edukacja
Wraz z rozporządzeniem z dnia 11 marca 2019 szkoły zostały „tymczasowo” zamknięte i przeszły w tryb edukacji zdalnej. Był to szok. Większość z nich licząc na tymczasowość sytuacji odwlekała ruchy bazując na dostępnych rozwiązaniach.
Większość narzędzi cyfrowych używanych w szkołach nie była dostosowana do właśnie rodzących się potrzeb. Najczęściej jedynym znanym i używanym rozwiązaniem były dzienniki elektroniczne. Aplikacje, które nie miały w sobie wbudowanych żadnych mechanizmów wspierających zdalną edukację (później to uległo zmianie) poza prostym modułem wymiany wiadomości i oceniania.
W większości szkół przyczyniło się to do wypracowania modelu nauczania opartego na wysyłaniu wiadomości i oczekiwaniu na odesłanie do oceny prac przez uczniów (Librus 2020).
Brak przygotowania do pracy na odległość w obszarze technicznym oraz kompetencyjnym skutkował dużo większym obciążeniem i zaangażowaniem niż w przypadku edukacji stacjonarnej zarówno nauczycieli, uczniów jak i rodziców. 90% nauczycieli twierdziło, że potrzebowali więcej czasu na przygotowanie lekcji, 62% uczniów deklarowało, że poświęca więcej czasu na naukę i 52% rodziców poświęcało więcej czasu na naukę z dziećmi (Ptaszek 2020, str. 60).
Brak dobrze zdefiniowanej perspektywy czasowej obowiązywania zdalnej edukacji sprawił, że większość szkół w pierwszych dwóch tygodniach przyjęła strategię „przeczekać”. Pierwotnie kwarantanna miała obowiązywać tylko dwa tygodnie, więc to podejście wydawało się być racjonalnym. Niestety w obliczu ciągłych „małych” przedłużeń o kilka tygodni ta strategia okazała się być ślepą uliczką, bowiem ostatecznie szkoły w trybie nauki zdalnej praktycznie musiały dotrwać do końca roku szkolnego 2019/2020.
Strategia „przeczekać” na poziomie szkoły jako instytucji, opierająca się na wykorzystaniu zatykających się dotychczasowych kanałów komunikacji i przerzuceniu ciężaru pracy z dzieckiem na rodziców, często uruchamiała działania oddolne na zasadzie „każdy radzi sobie jak może”. To zaś, jeśli wprowadzonym rozwiązaniom nie towarzyszył plan dalszego działania oraz wiedza na temat m.in. bezpieczeństwa użytych narzędzi, tworzyło chaos.
Zdarzały się na przykład, opisywane w mediach, przypadki „wysokich rachunków” za połączenia telefoniczne (Ferlian 2020; Interia 2020) oraz „rajdy” na lekcje online (Sochacki i in. 2020).
Tworzyło to ogólne wrażenie nieradzenia sobie z sytuacją.
Klucz do sukcesu?
Od samego początku kwarantanny w Polsce byłem zaangażowany wraz z moim zespołem Codifve we wdrażanie zdalnej edukacji w szkołach (kilkadziesiąt szkół i ponad 8000 uczniów). Czerpaliśmy z doświadczeń i wiedzy zdobytej podczas wdrożeń systemów informatycznych w dużych przedsiębiorstwach. I podobnie jak w przypadku firm i w szkołach można było obserwować zarówno pozytywne rezultaty podjętych odważnych działań jak i konsekwencje zaniechań i przyjęcia strategii "jakoś to będzie" lub "przeczekamy". Strachu przed zrobieniem pierwszego kroku.
Kluczem jest to dobre zaplanowanie całego procesu z nastawieniem na komunikację, wypracowanie wspólnego języka, określenie faktycznych potrzeb i wypracowanie wspólnych celów. Tam, gdzie wyzwania były dobrze nazwane i przedstawione często angażowała się cała społeczność i wspierała szybsze dojście do pozytywnych efektów. Zaangażowanie zaś wszystkich interesariuszy było podstawą sukcesu.
Niezależnie więc od analizowanych obszarów uwidaczniają się te same czynniki sukcesu: dobra komunikacja, odwaga liderów, umiejętność podejmowania trudnych decyzji, iteracyjne rozwiązywanie problemów oraz dopuszczenie błędów o ile są wyciągane wnioski i jasno komunikowane.
Podejście oparte na małych zwinnych krokach ułatwia wykonanie pierwszego często najtrudniejszego kroku i otwiera nowe możliwości.
Poniżej przytaczam fragment mojego artykułu opisujący studium przypadku wdrożenia systemu bilingowego w przedsiębiorstwie wodociągowych, Tekst ukazał się w kwartalniku Wodociągi Polskie" Izby Gospodarczej "Wodociągi Polskie" - https://www.igwp.org.pl/index.php/informacje/przeglad-prasy-branzowej/1561-czy-mozna-bylo-ograniczyc-skutki-ataku-koronawirusa.
Całe wdrożenie nowego systemu zostało rozpisane na 6 miesięcy i było przeprowadzone na rok przed pandemią a w czasie pandemii między innymi za sprawą wdrożenia elektronicznego biura obsługi klienta pozwoliło osiągnąć oszczędności rzędu 7000 zł miesięcznie.
Studium przypadku
Miejsce akcji: Średniej wielkości (tj. obsługujące około 30 000 klientów), sprawnie funkcjonujące przedsiębiorstwo wodociągowe.
Okoliczności: Zarząd przedsiębiorstwa w ramach unowocześnienia wizerunku postanawia wdrożyć elektroniczne biuro obsługi klienta. Zasięgając opinii z rynku, wysyła zapytanie o ofertę do jednej z firm dostarczających takie rozwiązanie w innych wodociągach.
Celem jest jedynie wdrożenie eBOK-a zintegrowanego z funkcjonującym od dawna w przedsiębiorstwie systemem bilingowym. Jednak już w pierwszych rozmowach z potencjalnym wykonawcą ujawniają się problemy z dotychczas stosowanym rozwiązaniem. Wiele rzeczy wymaga obchodzenia i ręcznej obsługi (specjalne adnotacje w nazwiskach klientów itp.). Uciążliwości te jednak skutecznie tłumione są obawą przed zmianą.
Dostrzegając sytuację, dostawca proponuje wdrożenie eBOK-a wraz z systemem bilingowym. Jest to na tamtą chwilę kontrowersyjna propozycja, gdyż oferowany system nie jest przystosowany do obsługi przedsiębiorstwa wodociągowego. Umowa może jednak przynieść korzyść obu stronom – zamawiającemu w postaci promocyjnej ceny „nowoczesnego systemu”, dostawcy zaś w postaci możliwości zdobycia wiedzy o specyfice rozliczeń w wodociągach i przeprowadzenia pierwszego wdrożenia w tej branży. Kolejne analizy ujawniają jeszcze potrzebę stworzenia aplikacji mobilnej dla inkasentów, która mogłaby zastąpić dotychczas stosowane mikrokomputery PSION. Tym sposobem szybkie wdrożenie eBOK-a zamieniło się w kompleksową dostawę systemów.
Proces wdrożenia
Całe wdrożenie zostało rozpisane na sześć miesięcy. Główny wysiłek w projekcie opierał się na wykonaniu analizy i weryfikacji sposobu rozliczeń. Ten proces pozwolił ustalić „braki systemu” i wyłapać m.in. wiele wyjątków w procesie obsługi po stronie zamawiającego. Wykrycie dziwnych przypadków i nieścisłości w rozliczaniu zwiększyło świadomość realizowanych procesów. Co za tym idzie – stało się pretekstem do ich poprawy.
Był to okres trudny w obszarze komunikacji. Nieustanne prośby wykonawcy o uzasadnienie realizowanych w procesie czynności, dociekanie, czy coś jest potrzebne, w jakim celu i jakie jest uzasadnienie, podnosiły ciśnienie pracownikom. Po kilku miesiącach udało się stronom wypracować wspólny język. Użytkownicy systemu zaś zaczęli dostrzegać korzyści płynące z dogłębnej analizy przeprowadzanej przez wykonawcę. Był to niewątpliwie najtrudniejszy element wdrożenia i gdyby nie zdecydowane poparcie kadry menedżerskiej dla tego typu działań, zapewne nie skończyłoby się sukcesem. Kolejnym wyzwaniem było określenie wszystkich dostępnych źródeł danych, które mogłyby zasilić nowy system. Ze względu na braki starego rozwiązania wiele informacji było rozproszonych po różnych aplikacjach i arkuszach.
Po trzech miesiącach zostaje uruchomiona wersja demonstracyjna i rozpoczynają się szkolenia. Po sześciu miesiącach zaś zgodnie z harmonogramem odbywają się migracja i wdrożenie. Niestety, bieżące obowiązki pracowników i odwlekanie nowych zadań sprawiły, iż większość błędów zostaje wykryta i naprawiona dopiero w pierwszych dniach działania na produkcji. Nie obyło się też bez dodatkowych komplikacji. Jedną z nich stanowiły faktury masowo błędnie wystawione w starym oprogramowaniu. Zmigrowane do nowego systemu, musiały być później hurtowo skorygowane. Sytuację – dzięki ścisłej współpracy obu stron (m.in. wsparciu na miejscu) – udało się opanować w ciągu tygodnia oraz zaczęto wystawiać i automatycznie wysyłać pierwsze dokumenty rozliczeniowe. Równolegle została także uruchomiona aplikacja mobilna dla inkasentów. Po ustabilizowaniu się sytuacji, miesiąc później, zostaje także uruchomiony w chmurze publicznej eBOK.
Tym sposobem, przesuwając planowane pierwotnie uruchomienie eBOK-a o sześć miesięcy, udało się dokonać wymiany systemu bilingowego i wprowadzić nową jakość w cały proces rozliczeniowy.
Rezultaty i epilog
Przede wszystkim podniósł się stopień wydajności procesów rozliczeń, a co za tym idzie – zmniejszono koszty itp. (patrz tabelka). Przedsiębiorstwo uzyskało także lepszy wgląd w procesy. Była to też korzystna zmiana wizerunkowa – zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i na zewnątrz. Mimo trudności, z którymi musieli zmierzyć się pracownicy, ostatecznie zwiększyło się ich zadowolenie z pracy.
Rok po uruchomieniu nowego systemu bilingowego został dołożony dedykowany komponent klasy Business Intelligence. Poprawiło to znacząco pracę menedżerów, dając łatwy (praktycznie na kliknięcie) wgląd do przejrzystych informacji, wspierający podejmowanie decyzji. Wcześniej opracowanie stosownych raportów dla zarządu zajmowało do dwóch tygodni.
Aktualnie zaś trwa dostosowanie działającego eBOK-a do standardów i wytycznych WCAG 2.0, czyli zapewniania dostępności i wygody pracy dla wszystkich osób, uwzględniając osoby z niepełnosprawnościami.
Wnioski
Do sukcesu wdrożenia przyczyniły się m.in. determinacja zarządu do ulepszenia procesu, budowanie relacji i ścisła współpraca użytkowników z dostawcą, a także dokładna weryfikacja zgłaszanych potrzeb.
To były wielogodzinne rozmowy, często bardzo trudne dla obu stron. Jednak po roku wszyscy jednoznacznie określili je jako konieczne i będące podstawą odniesionego sukcesu. One zbudowały dobrą relację, która obecnie procentuje.
Bibliografia
Ferlian, J. (2020) Rachunek za zdalne lekcje, https://www.przegladpiaseczynski.pl/aktualnosci/rachunek-za-zdalne-lekcje/ [data dostępu 28.12.2020]
Librus, (2020). Nauczanie zdalne. Jak zmieniło się na przestrzeni czasu. Raport z drugiego badania ankietowego. Maj 2020. Pobrano z https://portal.librus.pl/ artykuly/raport-2-jak-zmienilo-sie-nauczanie-zdalne [data dostępu 17.11.2020]
Ptaszek, G. (2020). Przygotowanie oraz realizacja edukacji zdalnej: sprzęt, metody, kompetencje cyfrowe, https://zdalnenauczanie.org/wp-content/uploads/2020/10/edukacja-zdalna.pdf, 32-74.
Sochacki, D., Chmura-Rutkowska, I., Ilasz, I., Korczyc, M., Jankowiak-Maik, A., Rajdy na e-lekcje. Zorganizowany trolling uczniowski, https://ja-nauczyciel.pl/news/rajdy-na-e-lekcje-zorganizowany-trolling-uczniowski/ [data dostępu 31.01.2021]
O autorze:
Michał Wiktor Żmijewski - przedsiębiorca działający w branży IT (członek Zarządu http://codifive.pl), analityk i architekt systemów, programista. Odpowiadał m.in. zarządzanie operacyjne i koordynację projektów budowy systemów wykorzystywanych w największych polskich przedsiębiorstwach (m.in. PGNiG, PSG).
Społecznie zaangażowany w prowadzenie Szkoły Podstawowej nr 10 w Warszawie (członek Zarządu koła STO). Pomysłodawca konferencji Koderek (http://koderek.edu.pl) przybliżającą wiedzę o nowych technologiach i współczesnych wyzwaniach edukacyjnych. Propagator przedsiębiorczości i działań wolontariackich wśród młodzieży. W okresie kwarantanny zaangażowany we wdrażanie zdalnej edukacji w Polskich szkołach (ponad 8000 uczniów). Obecnie zaangażowany także członek zarządu Fundacji Hybrydowej Szkoły (http://hybrydowa.edu.pl).
Stara się szukać nieoczywistych powiązań i możliwości, łącząc swoje wykształcenie psychologiczne i informatyczne.
